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 2014马年，我们背负着人力资源战略导向的使命，扮演着为企业解决问题的角色，开始了新的征程。2013年公司的绩效工作没有实质性的完善，缺乏针对性、系统性。没有成效的绩效考核基本是流于形式，不能应用于培训开发、职业生涯规划等。在马年来临之际，人力资源部将大力倡导绩效考核，推进绩效考核改革的力度与深度。实现本年度绩效管理体系建立，深化绩效管理意识，最终实现公司关键岗位的绩效管理。

     2014年绩效考核将针对不同的岗位设定不同的考核标准、考核数据，不能一概论之。首先，人力源部将2014年的绩效计划递交给相关高层管理者，阐明绩效改革的原因，好的绩效考核有以下优点：1、促进实现公司战略经营目标  2、提升组织与个人绩效  3、诊断并为各体系运行提供工作重点和改进方向  4、为企业管理提供奖惩依据。

     首先，人力资源部在征求高层管理意见后，组织成立绩效考核委员会，由人力资源经理、财务经理、总经理、副总等相关人员组成，总经理任组长，财务总监任副组长，其余为组员。采取KPI即关键绩效指标的考核方式，考核前进行大力宣传培训，尤其对中高层管理者加大力度培训考核知识，使他们从理念上提高对考核的认识。

     然后，人力资源部配合高层管理者将公司的年度战略目标分解到各部门，部门负责人同时做部门价值链分析，递交考核委员会会审，考核委员会结合公司财务状况做战略调整，形成会审的目标任务书。1-2月，人力资源部将重新对公司各类岗位进行工作岗位分析，对岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境，以及承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析，制定出规范标准的岗位说明书为绩效考核做铺垫。以下为创建绩效管理模式的时间安排：

1.1、创建绩效管理模式（指标设计）

     指标的设计要遵循SMART原则，既不能太高又不能太低，做到让他们努力跳起来可以够得到。根据会审后的目标任务分解书，同时结合上年度完成的任务情况，人力资源部组织各部门单独沟通确定目标，制定出各部门负责人考核任务表。

1.2、创建绩效管理模式（主题与周期目标设定）

1.3、创建绩效管理模式（考核数据来源）

    绩效管理服务于各个体系的运行，对各个体系起到诊断和维护的作用，同时绩效考核的数据也来源于各个体系。绩效管理与各体系是相互依存，相互促进，密不可分的。指标的来源与考核体以公司战略为导向，从客户服务、财务、设备运行与安全、销售目标、人力资源，五大方向出发，考核监督与来源设计如下：

1.4、创建绩效管理模式（考核关系）

1.5、创建绩效管理模式（权责划分）

1.6、创建绩效管理模式（结果控制）

    为避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，考核采取强制分布法，原则上考核结果在被考核总人群中应呈正态分布：

2.1、绩效管理模式验证与修订（以中层考核为载体）

3.1、绩效管理模式复制（基层关键岗位）

    以上仅是绩效考核模式建立这一块。当然，后续还有绩效考核面谈反馈，绩效结果的应用等，结合起来方能构成一套完整的绩效管理体系。同时，在特定人员的考核上还应加强考核的力度，特别是人员晋升，调动方面的考核等，都将要建立一套科学的管控体系。

    这个计划是人力资源部2014年进行绩效改革的计划，我认为只有制定出适合企业的绩效考核方案保证和公司的薪资架构吻合，才能提高公司绩效考核的权威性、有效性，才能应用于人力资源六大模块，让人力资源真正成为企业的战略合作伙伴。