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绩效考核指标一般可以分为定性考核指标和定量考核指标。定量指标是要靠数据说话，通常具有客观和可衡量性的特点。而定性指标则具有不可量化等特点，一般只是凭主观意识划分为优秀、良好、及格、不好等层级，容易造成结果偏误，这就使得绩效管理不科学，从而引起员工的不满和误解。这就要避免定性考核指标的主观失误。

一般来说，定性考核指标主观偏误有四种现象：首先，由于对定性考核指标理解不同造成的偏误。由于每个人的理解程度和接收信息的程度不同，对于文字表述性的定性考核指标就会存在理解偏差。例如，同样是“优、良、合格、不合格”等标准，同一个职工，甲考核者可能会选“优秀”，乙考核者可能会选“合格”。其次，绩效考核标准模糊。这是由于定性考核指标无法像定量指标那样建立一套客观、明确的绩效考核标准，比较笼统模糊，只能依据主观判断。再次，与个人的习性相关。有些考核者倾向于对员工的工作绩效给出较高的评价，而有些考核者倾向于对员工的工作绩效给出较低的评价，这样容易人为造成员工间的考核不公平。最后，考核者自己的失误。有的考核者容易受主观意识和亲近远疏的影响，出现打人情分等现象，让员工感到不公平。

那么，针对此问题，应该采取何种对策呢？

1、定性考核指标细分等级法

员工的特定工作行为及具体要求进行具体描述。首先，根据关键事件法将不能定量考核的工作行为描述出来，形成定性考核指标。其次，将定性考核指标进行细化和更客观的描述，形成考核维度。考核维度反映了定性考核指标完成情况的关键环节，减少了定性考核指标整体考核的笼统和模糊，能够充分体现被考核者的业绩。最后，针对每一个可考核维度，用数据和事实对员工的工作成果确定一系列（通常是5-7个）行为锚点，由此形成具体的可衡量考核标准，并对不同等级考核标准给出详细的指征。这样一来，便可以大大提高考核的公正性和可操作性。

2、职位分析绩效考核法

这是将员工的定性考核指标与岗位任职资格相比的考核办法。即可根据职位说明书中的岗位任职资格设计定性考核指标，以增强定性考核指标的信度。首先，根据企业的战略目标，采用目标管理方法将企业战略目标分解到个人，形成个人目标。其次，根据个人目标，选取绩效指标。再次，结合岗位说明书，形成个人行为标准指标。最后，将收集的指标进行系统分析调整后，提炼出员工个人的绩效指标

3、绩效合约管理考核法

为了避免考核者对员工定性考核指标完成情况的随意打分，可以将员工在绩效考核期间的工作任务、工作目标和标准事先以绩效合约的形式进行界定，以此作为员工绩效考核时的依据。首先，在考核周期开始前依据组织目标和工作职责，针对在绩效考核期间员工应达到的工作目标和标准，由考核者与员工共同沟通达成一致意见；其次，对达成一致意见的考核项目提取考核指标，并对每个绩效指标设立具体可操作的绩效标准，并签订个人绩效合约。最后，以绩效合约的考核标准，作为员工绩效考核具体内容的依据，考核期结束后对员工工作的完成情况及绩效行为进行考核。

定性考核指标的设计合理与否和实施情况直接影响到绩效考核结果，绩效考核本就是企业管理中比较敏感和不好处理的部分，如果再出现主管偏差和失误，必将引起员工的不满，打压员工的工作积极性，因此，定性绩效考核指标必须明确具体，具有可操作性。