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 如果我们不拘泥于概念思考人才管理，可以将其大致拆分成：需要什么样的核心人才，公司现有的核心人才分布和如何实现人才供给。即核心人才规划、核心人才盘点和核心人才培养。

    一、核心人才规划。核心人才规划针对满足未来战略需求的各类人才，一个公司的人才规划一定是聚焦于少数群体，我咨询经历的企业的比较多的采取传统的人力资源规划，试图涵盖所有人，而非针对少数群体的人才规划。我建议多数企业可以重点关注两类人才：一类是公司的关键技术、关键专业人才、关键管理人才。另一类是瓶颈人才，本行业供给制约性比较高的人才。

    二、人才盘点。人才盘点的实施既需要关注未来的人才需求，又要关注现有岗位的胜任。人才盘点是人才管理工作中的重要一环，是企业识别人才的重要手段，尤其是对于业务繁杂、分工明细、员工众多的制造业来说，人才盘点不仅是企业识才的工具，更被有潜力的员工视做个人脱颖而出的重要依托。从实践来看，人才盘点工作包含了定岗位、建标准、明需求、盘点实施、人才补充与发展五个部分。

    1、 定岗位：即明确盘点的对象；此类岗位是决定企业经营业绩、未来战略实现、需重点关注的核心岗位；

    2、 建标准：明确胜任岗位所需要具备的能力素质和绩效要求；

    3、 明需求：根据企业业务战略发展规划，确定企业未来一段时间所需要的人才的数量；

    4、 盘点实施：依据既定的标准，对目标岗位的任职者进行评估，依据评估结果，通常将被评估者划分为四类，绩效优秀且能力素质高的、绩效优秀但能力素质不达标的、绩效不佳但能力素质高的、绩效不佳且能力素质也差的。

常见的盘点顺序是从基层到中层再到高层；常用的盘点工具包括360度评价、结构化面谈、案例分析、文件筐、无领导小组讨论等。

    5、 人才补充与发展：对照企业对人才的需求，结合人才盘点的结果，可确定企业未来一段需补充的、需培养与发展的、需淘汰的人员数量。

如果是中小企业或基础薄弱的企业需要注意，不要一开展人才盘点就试图建立全量化的人才标准模型或者基于素质的人才标准。可以先选择少数影响本公司业绩的关键指标，通过研讨打分的方式实施并阶段回顾校准，这样会更加有效果。

    人才盘点后，需要将人才进行归类，如前所讲通常将人才分为四大类，并需对人才进行差异化管理；其中绩效优秀且能力素质高的人才将作为下一步晋升的重点关注对象，可将其纳入到上级岗位的储备人才库中，同样的可淘汰那些绩效表现差且能力素质未达到梯队人才标准的人员。

    三、核心人才培养。企业核心人才培养也有两个出发点：一种是明确的后备人选，也就是你所说的种子选手，另外一种是不指定人员，只做定向培养，将培养和定向储备适度分开。两者各有利弊，适度分开的好处是给其他人希望，也避免定向后备人员缺乏上进精神，不足是人才培养实施对象的动力不足。